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Woran scheitern Unternehmensnachfolgen?

Die Gründe und Ursachen für das Scheitern von Unternehmensnachfolgen lassen von den Vertragspartnern, also von Unternehmern und ihren Nachfolgern, beeinflussen.

(Lesedauer: 3 Minuten)

Trennungsschmerz des Unternehmers

Trennungsschmerz“ ist ein sehr passender Begriff für jeden Unternehmer, der sein Unternehmen in neue Hände gibt. Denn dieser hat weit mehr zu verarbeiten, als nur den Verlust einer Aufgabe. Besonders in Zeiten, in denen die Digitalisierung in alle Unternehmensbereiche bis hinein in Mitarbeiterstrukturen und Aufgabenprofile wirkt, können sich identitätsstiftende Familienunternehmen sehr schnell und sehr drastisch verändern.

Gerade beim Modell des Management-Buy-Out (MBO), dem Verkauf des Unternehmens an das bestehende Management oder einer Person aus dem eigenen Hause, ist die Gefahr groß, auch nach der Übergabe weiter Einfluss nehmen zu wollen.

Potenzielle Nachfolger, die so eine Situation nicht selbst durchgemacht haben, sollten deshalb nicht der Versuchung erliegen, den Trennungsschmerz des Verkäufers/Unternehmers zu unterschätzen.

Manager sind nicht automatisch gute Unternehmer

Gerade im MBO liegen Aspekte, die zu dem Missverständnis führen können, ein bisheriger guter Manager sei auch ein guter Unternehmer. Umfassenden Kenntnissen über das Unternehmen, Mitarbeiter, Produkte, Marken, Partner und Kunden stehen neue unternehmerische Verantwortungen gegenüber. Skills wie Empathie oder unternehmerische Visionen bei Unternehmensinhabern sind in wesentlich höherem Maße gefordert.
Bisherige Bilanzen, erbrachte Arbeitsergebnisse oder Fleiß können zusammen mit persönlicher Sympathie zu Fehleinschätzungen des Unternehmers gegenüber Mitarbeitern als Nachfolger führen. Nicht selten fällt es leichter, Vertrauen gegenüber internen Kandidaten aufzubauen. Umgekehrt fällt es externen Übernehmern (Management-Buy-In, MBI) mitunter leichter, auf wichtige Veränderungen hinzuwirken – im Hinblick auf die Zukunft des Unternehmens.

Unterschiedliche Wertvorstellungen von Unternehmer und Nachfolger

Ziel des Verkäufers muss ein möglichst hoher und das des Käufers ein möglichst niedriger Preis zu sein. Beide können sehr schnell ein gemeinsames Ziel, den zukünftigen Erfolg des Unternehmens, in den Hintergrund rücken.

Nicht selten wird in diesem Kontext der Wert eines Unternehmens mit seinem Kaufpreis verwechselt. Einer der größten Kosten-Faktoren sind zum Beispiel die Lohnkosten. Gerechnet auf den jährlichen Ertrag spielen sie eine große Rolle. So kann ein daraus resultierender niedriger Ertrag zwar ein Argument für einen niedrigen Kaufpreis sein. Allerdings spiegelt er unter Umständen nicht den Wert eines Unternehmens wider. Dazu kommt gerade bei Familienunternehmen ein emotionaler Wert hinzu, der zumeist vom Verkäufer deutlich höher eingeschätzt wird.

Immaterielle Werte wie Unternehmenskultur, Verhältnis zu Lieferanten und Kunden, Position im Markt, Position innerhalb der Branche, Geschäfts- oder Produktidee unterliegen den jeweiligen subjektiven Perspektiven.

Schlecht vorbereitete Übergabeprozesse erschweren die Unternehmensnachfolge

Dieser Aspekt bezieht sich sowohl auf den Unternehmer als auch auf die Unternehmensnachfolger. Abgesehen von unterschwelligen emotionalen Faktoren, können hier externe Berater am effektivsten einwirken. Die Vorbereitung lässt sich aus Nachfolgersicht einteilen in die Erbringung von Unterlagen, Finanzierung und Umsetzung.

Fazit

Unternehmensnachfolgen können also an einer Vielzahl von Gründen scheitern. Die gute Nachricht ist: Die häufigsten Probleme lassen sich frühzeitig (er-)kennen und konkret angehen.

Janina Zaminer, übernommen von Heino Erdmann

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