Mit Change Management Richtung Erfolg

Change Management bedeutet Prozesse, Verhaltensweisen und Strukturen tiefgreifend zu verändern. Bei einem Change Projekt geht es also nicht darum, nur einzelne Prozesse zu optimieren. Jedoch wollen Führungskräfte und Mitarbeiter oftmals krampfartig am Bestehenden festhalten. Erst, wenn es gar nicht anders möglich ist (bspw. in einer Krise), kommt die Veränderung.

Typische Beispiele für Ziele von Change Management:

• Beweglichkeit: Wie werden wir schneller?
• Kundenorientierung: Wie können wir unser Angebot verbessern?
• Globale Präsenz: Sollen wir expandieren?
• Nachhaltigkeit oder Corporate Social Responsibility: Wie senken wir unseren Ressourcenverbrauch?
• Innovation: Wie können wir neues schaffen?

Sogenannte strategische Wendepunkte sind meistens die Folge prominenter strategischer Neuausrichtungen eines Unternehmens. Beispiele dafür sind etwa die oben genannten Punkte. Hier reicht es jedoch nicht aus, die neue Strategie zu planen und diese dann im Betrieb zu verkünden. Die Belegschaft muss ihr Verhalten ändern, neue Aufgaben erfüllen, andere Werte verinnerlichen, Technik, Regeln, Managementsysteme und Gehaltsstrukturen müssen angepasst werden und die Unternehmenskultur muss sich wandeln.

Der Wandel ist ein zentrales Merkmal eines jeden Unternehmens. Jedoch lehnen einige Veränderungen ab und reagieren erst dann auf den Wandeln, wenn es nicht mehr anders möglich ist. Wiederum bereiten sich andere Betriebe frühzeitig vor, verändern sich permanent und managen den Wandel proaktiv und vorausschauend. Egal, wie ein Unternehmen einen Wandel angeht: Die Belegschaft ist immer betroffen. Das birgt große Risiken: Zieht die Belegschaft mit? Wird der Bedarf zur Veränderung verstanden und akzeptiert? Folgen sie den Umstellungen und erfüllen sie ihre neuen Aufgaben? Hierfür wird ein aktives Change Management benötigt.

Die Führungsetage muss erkennen, wann und mit welcher Geschwindigkeit Veränderungen von Nöten sind – manche kommen mit einem Schlag, andere erfolgen in kleinen Schritten über einen längeren Zeitraum. Jedoch kann eine Veränderung nur erfolgreich werden, wenn alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Aus diesem Grund muss die Geschwindigkeit der Veränderung vom Change Management so geplant werden, dass alle, die davon betroffen sind, diese mitmachen und bewältigen können.

Laut erfahrener Veränderungsmanager teilt sich die Belegschaft bei anstehenden Veränderungen in drei Gruppen auf:

• Die Begeisterten und Mitmacher
• Die Zögerlichen und Zurückhaltenden
• Die Bewahrer, Ablehner und Neinsager

Deshalb ist es von enormer Wichtigkeit, dass Veränderungen richtig gemanagt werden. Das Risiko, dass die anstehenden Änderungen im Sande verlaufen, Konflikte hervorrufen oder gar den Betrieb in die Krise treiben, ist groß.

Um das Risiko des Scheiterns so gut wie möglich zu verringern, werden Veränderungen wie ein Projekt handgehabt. Ein solches wird dann als Change-Projekt bezeichnet und in mehreren Schritten durchgeführt:

1.   Erkennen und erfassen des Veränderungsbedarfs

Wozu braucht das Unternehmen überhaupt eine Veränderung? Und was genau muss überhaupt verändert werden? Diese Fragen sollten vorweg unbedingt beantwortet werden. Hieraus leiten sich Ziele und Maßnahmen ab, aber auch die Begründung gegenüber der Belegschaft.

2.   Initiierung der Veränderung

Initiator für tiefgreifende unternehmerische Veränderungen ist immer das Topmanagement – also der Vorstand oder die Geschäftsleitung. Dies sollte schon ab der ersten Aktion verständlich und nachvollziehbar kommuniziert werden. Hierdurch wird die restliche Belegschaft ausreichend informiert und ihre Beteiligung an der Veränderung wird mitgeteilt. Das Management muss für das Change-Projekt werben, um Verbündete zu gewinnen.

3.   Planung, Durchführung und Überwachung des Wandels

Die eigentlichen Maßnahmen sollten wie ein übliches Projekt gehandhabt werden: Planen, durchführen und überwachen. Hier treten die Regeln des Projektmanagements in Kraft. Elementar ist es, dass der Projektplan aufzeigt, wohin die Veränderung führen soll (Ziele), welche Maßnahmen erforderlich sind und was das für die Belegschaft an Vor- und Nachteilen mit sich bringt. Des Weiteren sollten Erfolge gefeiert und gesichert werden, damit der alte Zustand nicht schleichend wieder einkehrt.

4.   Nachbereitung der Veränderung

Auch Change-Projekte müssen ihr Ende finden. In der Praxis kann es aber auch passieren, dass sich immer neue Ziele einschleichen, Projekte vor sich hinschleichen oder zum Stillstand kommen. Aus diesem Grund muss jedes Change-Projekt Ergebnis benannt werden, das zeigt: Das Projekt ist beendet. Für die Belegschaft ist genau dies wichtig, damit diese in einem stabilen Umfeld arbeiten können. Dadurch wird eine Veränderungskultur im Unternehmen gefördert.

Geschäftsleitung und Management können nicht einfach mit Veränderungen kopfüber ins Unternehmen fallen. Veränderungen provozieren nämlich Ängste und Verunsicherungen innerhalb der Belegschaft. Folgende Punkte führen zu starkem Widerstand:

• Radikale und durchgreifende Veränderungen: Viele, wenn nicht alle, Mitarbeiter sind von Veränderungen betroffen und alle müssen ihr Verhalten gravierend verändern oder benötigen neue Kompetenzen.
• Unerwartete und plötzliche Veränderungen: Die Belegschaft wird von der plötzlichen Veränderung überrumpelt.
• Veränderungen mit potenziell negativen Konsequenzen: Arbeitsplätze können durch die Veränderung überflüssig werden / verloren gehen, Mitarbeiter müssen neue Aufgaben übernehmen, der Stress nimmt zu, die Arbeitsbelastung steigt.
• Festhalten an dem Bestehenden: Betroffene sehen keinen Sinn hinter der geplanten Veränderung.
• Veränderungen mit diffusen Zielen: Den Betroffenen ist es unklar, wohin der Wandel führen soll und welcher Zustand nach Beendigung des Change-Projekts erreicht werden soll.
• Schlechte Erfahrungen: Die Belegschaft musste schon oft Teil von gescheiterten Change-Projekten sein. Ziele wurden nicht erreicht, die Stimmung im Betrieb hat gelitten – viele haben nur negative Erinnerungen an Veränderungen.

Ebenso werden Change-Projekte nicht gelingen, wenn die Belegschaft erkennt, dass die obere Etage das Thema nicht ernst meint.

Ein Change-Projekt kann nur dann mit Erfolgen glänzen, wenn es in der Unternehmenskultur verankert ist. Die Symbole, Strukturen und Werte, die eine bestehende Unternehmenskultur zum Ausdruck bringen, müssen so geändert werden, dass sie zur Veränderung passen.

Nur, wenn alle wichtigen Personen (betroffene Mitarbeiter, Führungskräfte, etc.) im Unternehmen von der Notwendigkeit einer Veränderung überzeugt sind, wird diese auch gelingen. Hierfür gibt es einige gültige Regeln wie etwa:

• Notwendigkeit erklären
• Rechtzeitig informieren
• Mit Misserfolgen professionell umgehen
• Für neue Aufgaben qualifizieren
• Veränderungsbereitschaft vorleben
• Erfolge auf dem Weg feiern

Nicht jedes Projekt ist gleich. Vor allem, da ein Change-Projekt unterschiedliche Abteilungen und Prozesse betrifft, ist nicht von dem einen Projekttyp die Rede. Stattdessen ist es von enormer Wichtigkeit, Vorhaben genau zu definieren und die unterschiedlichen Dimensionen zu beachten. Hierzu gehören etwa die emotionale und die sachliche Ebene.

Wie bereits erwähnt wurde, ist vor allem die emotionale Ebene wichtig, da ein Betrieb aus einer Vielzahl unterschiedlicher Individuen mit verschiedenen Wissensständen, Herausforderungen, Motivationen wie auch Ängsten und Befürchtungen besteht.

Die vier Projekttypen im Change-Management:

1.    Routineprojekte

Routineprojekte sind zeitlich begrenzt und werden punktuell durchgeführt. Man kann sie am ehesten mit einer Marketingkampagne gleichsetzen. Ein Routineprojekt beeinflusst nur bedingt das gesamte Unternehmen.

2.    Innovationsprojekte

Führen Unternehmen eine Innovation ein, basiert diese meist auf einer organisatorischen oder technischen Veränderung. Betroffene Mitarbeiter erlernen den Umgang mithilfe von Fortbildungen und Training.

3.    Akzeptanzprojekte

Veränderungen können Missfallen herbeirufen – vor allem seitens der Belegschaft. Um Widerständen entgegenzuwirken, können Akzeptanzprojekte durchgeführt werden. Ein offener Dialog und eine klare Kommunikation im Unternehmen stehen im Fokus – auch, um Unterstützer an Bord zu bekommen.

4.    Wandelprojekte

Wandelprojekte ziehen tiefgreifende Veränderungen mit sich. Hier sind oft viele Prozesse und Abteilungen betroffen, weshalb diese Projektart komplex ausfällt.

Für die Planung und Strukturierung von Change-Prozessen ist es hilfreich, die genannten Projekttypen zu kennen und die unterschiedlichen Vorhaben zu kategorisieren. Es kann auch vorkommen, dass sich mit der Zeit ein Projekttyp verändert – hier muss man sich aber keine Sorgen machen, da ein Wandel ein fortlaufender Prozess mit einer Vielzahl von Variablen ist, der eine Änderung der Kategorisierung hervorrufen kann.

Es gibt keine pauschale Antwort darauf, ob Unternehmen große Veränderungen am Schopf packen sollten oder doch kleine Änderungen durchführen sollten. Jedes Unternehmen – und dadurch dessen Voraussetzungen – fallen so unterschiedlich aus, wie es die hauseigene Unternehmensstruktur ist. Es gibt einfach nicht den Weg zum Erfolg.

Janina Zaminer